Управленческий поединок

Автором технологии «Управленческий поединок» является Владимир Константинович Тарасов, основатель и руководитель Таллиннской школы менеджеров (Эстония).

Ниже описана история технологии. На отдельных страницах описаны Порядок проведения управленческого поединка и Как происходит судейство в управленческом поединке.

С 1982 по 1985 г. он среди прочих своих деловых игр и тренингов регулярно проводил один из вариантов ролевой игры, названный им «Активный диалог» (В. К. Тарасов. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Ленинград. Изд-во «Машиностроение», 1989 г.).

Суть «Активного диалога» как тренинга заключалась в том, что каждый из двоих участников этого диалога получал до его начала свою роль, видение некоторой конфликтной ситуации из этой роли, а также цель, которую он должен достичь в диалоге. Обычное распределение ролей — руководитель и подчиненный. За диалогом следили эксперты, которые затем выносили свои оценки и суждения. Тренинг как обучающая технология вполне удовлетворял автора и участников, но не удовлетворял как способ оценки экспертами деловых качеств участников. Эксперты нередко восхищались «самостоятельностью суждений», «смелостью» и «независимостью» подчиненного и удручались «слабостью» и «беспомощностью» руководителя. В реальной жизни такой диалог с начальником потом мог закончиться неприятностями для подчиненного. Но в тренинге никакого «потом» не наступало, что и придавало участнику, играющему роль подчиненного, «смелость», а участника, играющего роль руководителя, лишало реальных рычагов воздействия на подчиненного. Перед экспертами же ставилась задача оценить, кто лучший руководитель, сравнивая не этих двух участников, а участников, играющих одинаковые роли, из различных пар, что было для экспертов делом достаточно непростым.

В результате методологических поисков технология «активного диалога» как бы расщепилась на три варианта, породив три новых обучающих технологии: вначале (1984) деловую игру «Вертушка общения» и тренинг «Паратеатр», а позже (1985) тренинг «Управленческий поединок».

В ранней версии управленческого поединка участники получали описание конфликтной ситуации с соответствующими ролями, которые они могли дополнять любыми другими, уместными в данной ситуации. Главное отличие от «Активного диалога» состояло в том, что по ходу диалога участники в рамках этой же ситуации могли сменять роли. Сменой ролей руководил поочередно каждый из них, а время «существования» в данных ролях регулировалось шахматными часами (каждый участник имел по 5 минут). (Можно сказать, что именно шахматные часы радикально разделили историю управленческих поединков, отделив эмбриональное состояние этого тренинга от его реального существования.) В первой версии управленческих поединков участники разговаривали, стоя на сцене, эксперты (присуждающие победу) сидели в зале, а секундантов не было вообще. Подготовке к поединку не придавалось слишком большого значения, хотя, разумеется, участники готовились.

Вопрос о секундантах возник позже. Владимир Тарасов, как правило, сам не играл в свои игры и тренинги, но, чтобы понять, как выглядит его произведение изнутри в начале 1986 г. вышел на сцену «сразиться» с одним из своих наиболее сильных учеников. Чтобы не ставить экспертов в слишком сложное положение при судействе, и воспользовавшись тем, что жребий предоставил ему право первого хода, он все свои 5 минут потратил на то, чтобы показать все возможные ходы своего противника и их последствия. Когда настала очередь противника задавать роли, он молча постоял пару минут, в раздумье теребя свой подбородок, потом махнул рукой и сошел со сцены. После этого случая стало очевидно, что хорошая подготовка к поединку способна обеспечить значительное преимущество над противником. Именно для этой цели и были введены секунданты-тренеры.

Узким местом оставалась проблема судейства, то есть вопрос о том, кто одержал победу в поединке и как решение судей сделать убедительным для них самих, участников поединка и зрителей.

Значительный шаг вперед был сделан в 1989 г., в крупномасштабном бизнес-лагере в Бердянске (Украина), организованном Таллиннской школой менеджеров, где около 500 человек проходили обучение в течение 50 дней. Управленческие поединки переросли в чемпионаты по управленческой борьбе между сборными командами различных игровых государств. Стало понятно, что рано или поздно такой необычный вид спорта как управленческие поединки завоюет себе право на жизнь и свое место в управленческой культуре. Однако, и тогда проблема судейства еще не позволяла считать технологию проведения поединков достаточно завершенной. Оценку производили две судейские коллегии по три человека каждая: первая коллегия оценивала, кого из двух участников предпочтительнее пригласить на работу в качестве своего подчиненного, а вторая — кого из двух участников хотелось бы видеть в качестве своего руководителя.

В 1992 г. в Нью-Йорке вышла книга The Russian Management Revoluton (Edited by Sheila M. Puffer), где методики Владимира Тарасова были оценены как соответствующие мировому уровню, а тренинги «Паратеатр» и «Управленческие поединки» как не имеющие аналогов и представляющие интерес для обучающих фирм США.

Подлинный прорыв в судействе произошел в феврале 1998 г. в Таллинне, куда на трехдневный тренинг по управленческим поединкам прибыло из России более пятидесяти предпринимателей и менеджеров, проходивших ранее авторский курс Владимира Тарасова «Техника перехвата и удержания управления».

Первые два дня тренинга проходили со сдержанной неудовлетворенностью участников: их раздражало собственное судейство. Иной судья начинал свое выступление так:

«Я голосовал за такого-то, но сам с собой не согласен.»

Случалось, что зрители и судьи — такие же участники семинара (поскольку все время происходила ротация ролей: зритель-судья-участник поединка) придерживались диаметрально противоположного взгляда на то, кто из участников одержал победу. Ночью автор не мог заснуть, но, к счастью, к утру нашел решение. Поединок судили две судейские коллегии по три человека: одна из них представляла мнение наемных работников (оценивающих способность менеджера обеспечить материальное и моральное благополучие своих подчиненных), а другая — мнение собственников (оценивающих способность менеджера сохранить и приумножить собственность). Автор теоретически вычислил, что не хватает еще одной судейской коллегии — той, которая представляла бы мнение делегирующих на переговоры (оценивающих способность менеджера отстоять и продвинуть свою позицию на жестких переговорах). Именно этой третьей координаты не хватало.

Когда утром было объявлено решение о том, что вместо шести судей теперь будет девять, никто не закричал «ура». Казалось, что хаос в судействе может только усилиться. Однако, люди проявили доверие к автору и дисциплинированность.

И вдруг — всё заработало! Стало очевидно, что судейство, в целом, достаточно объективно, и технология управленческих поединков начала свое победное шествие.

Последнее изменение в технологию было внесено в 1999 году, поводом к которому послужили два события. Сначала во время управленческих поединков в Саратове один из участников снискал явные симпатии зала, несмотря на то, что вовсе не стремился быть «положительным героем». Позже — во время тренинга в Екатеринбурге — другой участник прямо сформулировал проблему: а что, если положительный герой столкнется с тем, кто вовсе не намерен быть «положительным», и «даст слабину»?! Стало ясно, что надо дать возможность участникам попробовать друг друга на прочность к ударам «ниже пояса», как это, к сожалению, иногда случается в жизни. С этой целью был введен «Черный раунд», и технология обрела известную завершенность.

В настоящее время управленческие поединки далеко перешагнули границы учебных семинаров. Они стали и эффективным способом оценки управленческого персонала, и инструментом внутрифирменного управления (в качестве транслятора приоритетов и ценностей первого руководителя на нижестоящие уровни организации), и инструментом сплочения управленческой команды.

К слову сказать, попытки отдельных участников изменить технологию поединков, продиктованные кажущейся легкостью ее усовершенствования, не дали результатов. Усовершенствование хороших технологий — дело возможное, но не такое простое.

В Минске регулярно проходят тренировочные занятия по управленческим поединкам. 31 марта 2013 года пройдет первый турнир Беларуси по управленческой борьбе.